En resumen: Tus competidores no son quienes crees. La ciencia del marketing —desde el Ehrenberg-Bass Institute en adelante— demuestra que todas las marcas de una categoría se roban clientes entre sí en proporción a su cuota de mercado. Vencer a la competencia no significa diferenciarse más ni fidelizar a los clientes existentes: significa ser más disponible mental y físicamente para los compradores ocasionales de la categoría. Cualquier estrategia que ignore estas leyes empíricas quema presupuesto.
El problema con la pregunta "¿quiénes son mis competidores?"
Cada empresario, cada director de marketing, cada consultor tiene una respuesta preparada para esta pregunta. Normalmente enumeran tres o cuatro nombres —las marcas que ven en la feria del sector, las que mencionan los clientes en las negociaciones, las que aparecen en los mismos concursos. Es una respuesta humana, comprensible, y casi siempre equivocada.
En Deep Marketing trabajamos con un enfoque basado en evidencias. Esto significa que antes de definir cualquier estrategia competitiva, miramos los datos —no las opiniones, no las intuiciones, no lo que dice el consultor de turno en sus hilos de LinkedIn. Y los datos dicen algo incómodo: la competencia funciona según leyes empíricas precisas, descubiertas y validadas en décadas de investigación académica, y la mayoría de las estrategias "competitivas" del mercado las ignora por completo.
Este artículo es un acto de transparencia. Te explicamos cómo razona Deep Marketing cuando un cliente nos pide analizar su mercado competitivo. Usaremos las mismas leyes del marketing que aplicamos internamente. Si al final del artículo tienes la sensación de haber tirado años de estrategia basada en intuiciones, bienvenido al club —es el primer paso hacia algo que funciona de verdad.
Las leyes empíricas de la competencia: lo que dice realmente la investigación
La Ley de la Doble Penalidad: por qué las marcas pequeñas siempre llevan las de perder
Empecemos por un hecho incómodo para cualquiera que gestione una marca de nicho o una empresa mediana-pequeña. Según Ehrenberg, Goodhardt y Barwise (1990), existe una regla universal llamada Double Jeopardy Law —la Ley de la Doble Penalidad.
El principio es brutalmente simple: las marcas con menor cuota de mercado sufren un doble castigo. Tienen menos compradores que las marcas líderes, y esos pocos compradores las adquieren con menor frecuencia y muestran menor fidelidad. No es una cuestión de calidad del producto, de precio, de comunicación equivocada. Es una ley estadística que se replica en casi todas las categorías de productos estudiadas —desde bienes de gran consumo hasta servicios financieros, desde el sector del automóvil al B2B.
¿La consecuencia práctica? No puedes compensar una baja penetración con mayor fidelidad. Las marcas pequeñas que apuestan todo por la retención, la comunidad, la "clientela fiel" están luchando contra la física. La fidelidad solo crece como efecto del crecimiento en penetración, no al revés.
La Ley de Duplicación de Compras: tus clientes también son clientes de tus competidores
Según Colombo, Ehrenberg y Sabavala (2000), la Duplication of Purchase Law establece que cada marca comparte sus clientes con los competidores en proporción a la cuota de mercado de cada competidor. En otras palabras: la marca A pierde clientes hacia la marca B en la misma medida en que la marca B es grande en el mercado.
Esto tiene implicaciones devastadoras para quienes construyen estrategias competitivas basadas en "tenemos que quitarle clientes a X". Tus clientes no son tuyos. Son compradores de la categoría que, en este periodo, también te están comprando a ti. Y la proporción en que comprarán a tus competidores ya está escrita en las cuotas de mercado relativas.
Como explicamos a nuestros clientes en Deep Marketing: dejen de pensar en los clientes como recursos que fidelizar y empiecen a pensar en los compradores de la categoría como el océano en el que todos nadan. Vuestra misión es estar presentes —mental y físicamente— cada vez que un comprador de la categoría entra en modo de compra.
El Monopolio Natural: por qué las grandes marcas atraen más compradores ocasionales
Hay un tercer elemento que completa el cuadro. Según Sharp y Sharp (1997), las marcas con mayor cuota de mercado atraen una proporción mayor de compradores ocasionales —es decir, personas que compran la categoría raramente, que no lo piensan mucho, que no son "entusiastas".
Este fenómeno, llamado Natural Monopoly, explica por qué las estrategias construidas sobre "clientes ideales" y "buyer personas hiper-específicas" tienden a fallar a escala. Las marcas que crecen no lo hacen porque hayan encontrado un segmento de nicho con alta fidelidad. Crecen porque se han vuelto suficientemente presentes —mental y distributivamente— para interceptar también a quien compra la categoría una vez al año y no tiene preferencias fuertes.
SOV, SOM y la fórmula que predice el crecimiento
Volvamos al punto práctico: ¿cómo se vence a la competencia, a la luz de todo esto? La respuesta más operativa que la investigación nos ofrece pasa por el concepto de Share of Voice (SOV) y su relación con la Share of Market (SOM).
Según Jones (1990) y elaboraciones posteriores de Danenberg et al. (2016), existe una relación predictiva medible:
ESOV (Excess Share of Voice) = SOV − SOM
Si tu SOV es mayor que tu SOM, tu marca está en trayectoria de crecimiento. Si es menor, estás cediendo terreno a los competidores —incluso si tu facturación parece estable a corto plazo.
En la práctica: si tu marca tiene una cuota de mercado del 15% pero tu Share of Voice en la categoría es solo del 8%, estás infrafinanciando tu presencia y tus competidores que invierten más te están erosionando lentamente la posición.
Diferenciación vs Distintividad: el mito más caro del marketing
Si hay algo que la literatura de marketing basada en evidencias ha demolido en los últimos veinte años, es el dogma de la diferenciación. Según Sharp (2010) en How Brands Grow, la diferenciación percibida por los consumidores es sorprendentemente baja incluso entre marcas que se perciben como profundamente distintas. Los consumidores no memorizan las diferencias de producto. Compran en función de la disponibilidad mental —es decir, qué marcas les vienen a la mente primero en un contexto de compra dado.
- Diferenciación: el producto tiene características objetivamente distintas a las de los competidores. Requiere que el consumidor note, evalúe y memorice esas diferencias.
- Distintividad: la marca tiene elementos visuales, sonoros y asociativos únicos que la hacen inmediatamente reconocible, independientemente de cualquier valoración racional.
En Deep Marketing insistimos en este punto porque es uno de los errores más frecuentes que vemos en las pymes: invertir enormes recursos en el desarrollo de producto para "diferenciarse" y casi nada en la construcción de activos distintivos —el logo, los colores, el tono de voz, los formatos visuales recurrentes.
Disponibilidad Mental y Category Entry Points: dónde se gana de verdad
La respuesta más precisa que la investigación nos ofrece pasa por el concepto de Mental Availability, formulado por Sharp (2010).
Una marca tiene alta disponibilidad mental cuando les viene a la mente a los compradores de la categoría en una amplia variedad de situaciones de compra —las que los investigadores llaman Category Entry Points (CEP). Cuantos más CEP cubra una marca, más probabilidades tiene de ser recordada y elegida.
¿Cómo utilizamos esto en Deep Marketing? Antes de cualquier campaña, mapeamos los CEP de la categoría del cliente. Luego analizamos para qué CEP la marca ya está presente en la memoria de los consumidores y para cuáles no lo está. La estrategia se construye para cubrir los CEP donde los competidores están ausentes o son débiles.
Disponibilidad Física: el factor que nadie quiere escuchar
La Physical Availability es la facilidad con la que un comprador puede encontrar y adquirir la marca en el momento y el lugar en que lo desea. Una marca con alta disponibilidad mental pero baja disponibilidad física pierde ventas a favor de marcas menos conocidas pero más fácilmente accesibles.
Según Krasnikov y Jayachandran (2008), las capacidades de marketing de una empresa correlacionan en un 35% con su rendimiento global —más que cualquier otra función empresarial analizada en el estudio.
Los perfiles de clientes se parecen entre competidores
Según Hammond, Ehrenberg y Goodhardt (1996), las marcas que compiten en la misma categoría tienden a tener perfiles demográficos y psicográficos muy similares entre sus compradores. Las estrategias que buscan "poseer" un segmento específico de consumidores están destinadas a sobreestimar la fidelidad y subestimar la permeabilidad de los clientes hacia los competidores.
Cómo crecen realmente las marcas: penetración, no fidelidad
El crecimiento viene de la penetración, no de la fidelidad. Las marcas que crecen lo hacen principalmente adquiriendo nuevos compradores ocasionales —personas que compran la categoría con baja frecuencia. No lo hacen aumentando la frecuencia de compra de los clientes existentes ni fidelizando a los heavy buyers.
Cómo pueden competir las marcas pequeñas
Las marcas más pequeñas pueden erosionar posiciones a los líderes apostando por dos palancas específicas:
- Calidad percibida superior: una marca pequeña con calidad objetivamente más alta que la del líder puede arrebatarle compradores ocasionales que eligen en función de señales de calidad.
- Innovación de producto o formato: introducir una novedad que el líder no ofrece crea un motivo para que un comprador ocasional pruebe la marca más pequeña.
En Deep Marketing trabajamos frecuentemente con pymes que tienen productos excelentes y cero estrategia de disponibilidad mental. El problema no es el producto. El problema es que el mercado no sabe que existe.
Preguntas Frecuentes
¿Diferenciarse no sirve realmente para nada?
Sirve, pero menos de lo que crees. La distintividad —ser reconocible— es más duradera y escalable que la diferenciación de producto.
¿El modelo ESOV funciona también para las pymes?
Sí, pero hay que calibrarlo según la categoría y el perímetro competitivo real. El SOV debe medirse en la categoría relevante, no en el mercado nacional total.
Si la fidelidad es una ilusión, ¿por qué todo el mundo habla de customer retention?
La retención es una métrica legítima, pero no debe ser el objetivo primario a expensas de la adquisición. La investigación dice que las marcas crecen a través de la penetración.
¿Cómo se miden los Category Entry Points?
Con investigaciones cualitativas y cuantitativas. Entrevistas exploratorias para mapear los CEP espontáneos, seguidas de encuestas cuantitativas para medir qué marcas se asocian a cada CEP.
¿Cuánto importa el marketing respecto a otros factores empresariales?
Según Krasnikov y Jayachandran (2008), las capacidades de marketing correlacionan en un 35% con el rendimiento empresarial —más que operaciones e I+D.
¿Hay que tener en cuenta a los competidores indirectos?
Sí, y a menudo son más peligrosos que los directos. La Duplication of Purchase Law nos dice que los clientes se mueven entre marcas en proporción a la cuota de mercado de cada una.
Fuentes y Referencias
- Ehrenberg, Goodhardt, Barwise (1990). Double Jeopardy Revisited. Journal of Marketing.
- Colombo, Ehrenberg, Sabavala (2000). Diversity in Analyzing Brand-Switching Tables. Canadian Journal of Marketing Research.
- Sharp, B. (2010). How Brands Grow. Oxford University Press.
- Hammond, Ehrenberg, Goodhardt (1996). Market Segmentation for Competitive Brands. European Journal of Marketing.
- Krasnikov, Jayachandran (2008). The Relative Impact of Marketing on Firm Performance. Journal of Marketing.
- Danenberg et al. (2016). Advertising Budgeting: A Reinvestigation. Marketing Science Institute.
