En resumen: El mercado global de los programas de fidelización vale más de 10.000 millones de dólares, pero tres décadas de investigaciones independientes — Sharp & Sharp (1997), Meyer-Waarden & Benavent (2006), Leenheer et al. (2007), Verhoef (2003) — demuestran que el efecto sobre la fidelidad comportamental es mínimo o estadísticamente no significativo. El verdadero problema es el efecto de selección: quien se inscribe ya es un heavy buyer, y el programa se atribuye el mérito de una fidelidad preexistente. Los light buyers — el 80%+ de la base de clientes y el motor del crecimiento — ni siquiera notan el programa. La satisfacción del cliente predice apenas el 10% del rendimiento empresarial a largo plazo (Gruca & Rego, 2005).
Digámoslo de entrada, sin rodeos: vuestra tarjeta de fidelización es casi con total seguridad un derroche de dinero. Y no lo decimos nosotros por el placer de provocar. Lo dice la investigación científica. Lo dicen treinta años de estudios empíricos. Lo dice el sentido común, si alguien se detuviera a examinar los números en lugar de repetir como un loro que "fidelizar cuesta menos que captar".
Y sin embargo, en 2026, las empresas siguen destinando miles de millones de euros a programas de fidelización. Tarjetas de puntos, apps con sellos digitales, niveles VIP, cashback, gamificación del gasto. Todo un ecosistema construido sobre una premisa errónea: que se pueden cambiar significativamente los comportamientos de compra premiando a quien ya compra.
En Deep Marketing tenemos cierto vicio: el de ir a comprobar si las cosas que "todos saben" son efectivamente ciertas. Spoiler: normalmente no lo son. Y los programas de fidelización son quizás el caso más flagrante de desconexión entre creencia generalizada y realidad empírica en todo el marketing moderno.
Preparaos. Este artículo dolerá a quienes acaban de renovar el contrato con el proveedor de la plataforma de loyalty.
Cuánto cuestan los programas de fidelización a las empresas
Antes de desmontar el mito, pongamos los números sobre la mesa. Según las estimaciones del sector, el mercado global de los programas de fidelización vale más de 10.000 millones de dólares y sigue creciendo. En Europa, el gasto medio de un retailer en su programa de fidelización oscila entre el 2% y el 5% de la facturación. No es calderilla.
Considerad lo que implica un programa de fidelización serio: la plataforma tecnológica, la integración con los sistemas CRM y POS, la gestión de puntos y premios, el personal dedicado, la comunicación específica, el coste de los propios premios, la atención al cliente para las problemáticas vinculadas al programa. Una infraestructura costosa que debe justificar su existencia.
Y aquí viene lo bueno. Porque cuando se mide el impacto real de toda esta maquinaria sobre la fidelidad comportamental de los clientes, los resultados son, por usar un eufemismo académico, "decepcionantes".
Qué dice la investigación: tres décadas de evidencias ignoradas
La literatura científica sobre programas de fidelización es vasta y, para quienes los promueven, bastante incómoda. Veamos los principales estudios.
Sharp y Sharp (1997): el estudio FlyBuys
Byron Sharp y Anne Sharp, del Ehrenberg-Bass Institute, realizaron uno de los estudios más rigurosos jamás llevados a cabo sobre un programa de fidelización: FlyBuys Australia, uno de los programas de loyalty más grandes del mundo. ¿Su conclusión? El efecto sobre la fidelidad comportamental era tan pequeño que resultaba inconsistente entre las marcas participantes. En otras palabras: el programa no estaba fidelizando a nadie de forma medible. Los clientes que participaban compraban exactamente igual que habrían comprado sin él. El estudio, publicado en el Journal of Advertising Research, sigue siendo una piedra angular que los vendedores de plataformas de loyalty prefieren no citar.
Meyer-Waarden y Benavent (2006): la confirmación francesa
En Francia, Lars Meyer-Waarden y Christophe Benavent analizaron programas de fidelización en el sector retail. Resultado: efectos mínimos sobre la fidelidad comportamental. Cuando los efectos se corregían por el sesgo de selección (del que hablaremos enseguida), la mayor parte del supuesto impacto se evaporaba. Los clientes "fieles" del programa eran simplemente clientes que ya eran fieles antes.
Leenheer et al. (2007): los datos holandeses
En los Países Bajos, Jorna Leenheer y colegas examinaron los programas de fidelización en alimentación. Una vez más: impacto mínimo sobre la cuota de gasto de los participantes. El estudio evidenció cómo la mayor parte de la varianza en el comportamiento de compra era explicable por factores anteriores a la inscripción en el programa, no por el programa en sí.
Verhoef (2003): los servicios financieros
Peter Verhoef estudió los programas de fidelización en el sector de servicios financieros, analizando el impacto sobre retención y cross-buying. El veredicto: efectos mínimos y a menudo no significativos. Los programas de fidelización no producían un aumento detectable en la duración de la relación con el cliente ni en la propensión a adquirir productos adicionales.
Sharp (2010): la sentencia definitiva
En 2010, Byron Sharp dedicó el Capítulo 11 completo de How Brands Grow a los programas de fidelización, titulándolo "Why Loyalty Programs Don't Work". Su análisis es despiadado: los programas de fidelización no modifican la estructura de fidelidad del mercado, no alteran las leyes empíricas del comportamiento de compra (como la Double Jeopardy), y sus aparentes éxitos son casi enteramente explicables por el efecto de selección.
Resumiendo: cinco estudios independientes, cuatro países diferentes, sectores distintos, mismo resultado. Cuando la ciencia habla con esta claridad, hay que tener el valor de escuchar.
El efecto de selección: el talón de Aquiles que nadie quiere ver
Si los programas de fidelización no funcionan, ¿por qué las empresas están convencidas de lo contrario? La respuesta está en un error estadístico tan común como devastador: el efecto de selección (o sesgo de selección).
El mecanismo es simple y, una vez comprendido, imposible de ignorar.
¿Quién se inscribe en un programa de fidelización? No una muestra aleatoria de todos los clientes. Se inscriben predominantemente los clientes que ya compran mucho y con frecuencia: los heavy buyers. Son ellos quienes ven el cartel en la caja, quienes tienen el tiempo y la motivación para rellenar el formulario, quienes tienen la expectativa razonable de acumular suficientes puntos para obtener un premio.
Cuando luego la empresa compara el comportamiento de los "miembros del programa" con los "no miembros", descubre (¡sorpresa!) que los miembros gastan más, vienen más a menudo, tienen un lifetime value superior. Y concluye triunfalmente que el programa funciona.
Pero es una conclusión completamente falaz. Esos clientes habrían gastado esas cantidades de todos modos. No es el programa quien los hace fieles: son fieles a priori, y el programa simplemente los ha catalogado. Como escribió Sharp: "El programa de fidelización atrae a los clientes ya fieles, y luego se atribuye el mérito de su fidelidad".
Pensadlo un momento. Si creaseis un "club de runners" en un parque y luego descubrieseis que los miembros del club corren más que la media ciudadana, ¿concluiríais que el club hace correr más a la gente? No. El club simplemente atrajo a quienes ya corrían.
Y aquí llegamos a un punto crucial: aumentar el tamaño de una muestra sesgada no la hace más precisa. Tener un millón de inscritos en el programa de fidelización no mejora la calidad del insight si esos inscritos son sistemáticamente diferentes de vuestro mercado real.
Por qué los light buyers importan más que los heavy buyers
Esta es la parte que realmente derrumba el castillo de naipes de los programas de fidelización. Y para comprenderla, hay que entender cómo funciona realmente la base de clientes de cualquier marca.
La distribución de las compras sigue una ley bien conocida en marketing science: un pequeño porcentaje de clientes (los heavy buyers) genera una cuota desproporcionada de las ventas. Pero hay otra cara de la moneda que se ignora sistemáticamente: los light buyers constituyen el 80% o más de la base de clientes de cualquier marca.
Y aquí está el quid: el crecimiento de una marca depende primariamente de la captación y la penetración entre los light buyers, no de la intensificación de las compras de los heavy buyers. Este es uno de los resultados más robustos y replicados de toda la marketing science, documentado por décadas de investigaciones del Ehrenberg-Bass Institute.
Los programas de fidelización hacen exactamente lo contrario de lo que se necesita. Concentran recursos en quienes ya compran mucho (y que, por definición, tienen poco margen de crecimiento), ignorando completamente la enorme masa de clientes ocasionales que representa el verdadero potencial no explotado de la marca.
Los light buyers:
- No notan el programa de fidelización (compran demasiado raramente como para prestar atención)
- No se inscriben (la barrera de entrada, por baja que sea, supera su motivación)
- No acumulan puntos (sus pocas transacciones no generan premios alcanzables)
- No reciben las comunicaciones del programa (al no estar inscritos, son invisibles)
¿El resultado? El programa de fidelización crea una burbuja autorreferencial donde la empresa habla solo con quienes ya la conocen y la eligen, convenciéndose de que el mercado está hecho de esos clientes. Mientras el mercado real, aquel donde se gana o se pierde, queda fuera de la puerta.
Como evidenció Dekimpe et al. (1997), la fidelidad del cliente es parcial y dirigida a todo un repertorio de marcas. Ningún consumidor es verdaderamente "fiel" a una sola marca. Compra de un conjunto de marcas conocidas, eligiendo en función de disponibilidad, contexto, precio y prominencia mental. El programa de fidelización no cambia esta estructura: como mucho, la ignora.
Regresión a la media: por qué los "clientes fieles" no siguen siéndolo
Hay otro fenómeno estadístico que los defensores de los programas de fidelización prefieren no mencionar: la regresión a la media.
¿Qué es en términos simples? Los clientes que en un periodo han gastado mucho más que la media tenderán, en el periodo siguiente, a volver a niveles de gasto más normales. Y viceversa: los clientes que han gastado poco tenderán a gastar ligeramente más.
Este fenómeno es puramente estadístico, no tiene nada que ver con la satisfacción del cliente, la calidad del producto o la eficacia del programa de fidelización. Un heavy buyer de 2025 podría ser un medium buyer en 2026 simplemente porque su comportamiento extremo se debía parcialmente a circunstancias temporales (una mudanza, un nacimiento, un ascenso laboral).
¿Qué tiene que ver con los programas de fidelización? Todo. Porque cuando una empresa identifica a sus "mejores clientes" y los incluye en el nivel VIP del programa, luego observa que estos clientes "bajan" ligeramente en el periodo siguiente. Y concluye que el programa no ha funcionado lo suficiente y que hay que invertir más para "retenerlos". En realidad, la disminución era inevitable. Es estadística, no infidelidad.
Del mismo modo, si un programa de fidelización "recluta" nuevos inscritos entre quienes acaban de hacer una gran compra, la bajada posterior se atribuirá a la falta de eficacia del programa. Llevando a la empresa a gastar aún más en incentivos. Un círculo vicioso costoso e inútil.
El único escenario donde (quizás) tiene sentido
Seamos honestos: existe un escenario en el que un programa de fidelización puede tener un valor marginal. No el que os venden, sino un valor real, tangible y medible.
Ese valor está en la recopilación de datos y en la creación de un canal de comunicación directo. Un programa de fidelización bien gestionado os da el correo electrónico, el número de teléfono, el historial de compras de una parte de vuestros clientes. Y esto tiene indudablemente un valor.
Pero — y este "pero" es enorme — los datos que recopiláis a través de un programa de fidelización son intrínsecamente sesgados. Representan predominantemente a los heavy buyers, no a vuestro mercado. Usarlos para tomar decisiones estratégicas es como estudiar la población de un país entrevistando solo a quienes van al gimnasio todos los días: obtendréis un cuadro completamente distorsionado.
Además, ese canal de comunicación directo llega solo a quienes ya están predispuestos positivamente hacia vuestra marca. Es predicar a los conversos. Puede tener un valor táctico (promociones dirigidas, lanzamiento de nuevos productos a una base receptiva), pero no modifica la estructura competitiva del mercado.
Si ya tenéis un programa de fidelización, usadlo para lo que es: una herramienta de comunicación táctica. Pero no os ilusionéis pensando que está "fidelizando" a nadie.
La satisfacción del cliente no es la respuesta (tampoco ella)
A estas alturas, alguien objetará: "Vale, el programa de fidelización no funciona, pero al menos la satisfacción del cliente genera fidelidad, ¿no?". Desgraciadamente, también aquí la ciencia es menos entusiasta de lo que querrían los vendedores de encuestas NPS.
Gruca y Rego (2005) demostraron que la satisfacción del cliente predice apenas el 10% aproximadamente del rendimiento empresarial a largo plazo. Diez por ciento. Lo que significa que el 90% del rendimiento depende de otros factores, muchos de los cuales están vinculados a la penetración de mercado y la prominencia mental de la marca.
Esto no significa que la satisfacción del cliente no importe. Significa que es una condición necesaria pero absolutamente no suficiente. Un producto mediocre os hundirá, pero un producto excelente no os salvará si nadie sabe que existís.
Dónde invertir ese dinero: construcción de marca, alcance y penetración
Llegamos a la parte constructiva. Si los programas de fidelización son una inversión de bajo rendimiento, ¿adónde debería ir ese dinero?
La respuesta viene de un estudio fundamental: Krasnikov y Jayachandran (2008), publicado en el Journal of Marketing, demostraron que las prestaciones de una empresa correlacionan en un 35% con la calidad del marketing, más que con I+D (28%) y operaciones (21%). El marketing, cuando se hace bien, es el motor más potente del rendimiento empresarial. Pero "hacerlo bien" significa algo muy diferente a "gestionar un programa de puntos".
He aquí las tres áreas donde reasignar el presupuesto de los programas de fidelización.
1. Construcción de marca y prominencia mental
La construcción de marca es la inversión que genera los mayores rendimientos a largo plazo. Construir distinctive brand assets (logo reconocible, colores icónicos, jingle memorable, packaging distintivo), crear publicidad que active asociaciones mentales relevantes para la categoría, estar presentes en los momentos en que el consumidor aún no está buscando el producto.
La construcción de marca funciona porque actúa sobre todos los compradores potenciales, no solo sobre quienes ya son clientes. Aumenta la probabilidad de que vuestra marca sea considerada en el momento de la compra, por parte de light buyers, medium buyers y heavy buyers indistintamente.
2. Alcance y distribución mental
El alcance — llegar al mayor número posible de compradores potenciales de la categoría — es el factor individual más importante para el crecimiento. No la frecuencia, no el targeting hiper-específico, no el retargeting obsesivo. Alcance.
Cada euro desplazado del programa de fidelización hacia medios de amplia cobertura (TV, vídeo digital, exterior, patrocinios) alcanza a potenciales clientes que el programa de fidelización nunca vería. Y son precisamente esos los que necesitáis para crecer.
3. Penetración de mercado
El crecimiento se produce primariamente a través del aumento de la penetración: más personas que compran vuestra marca al menos una vez. No a través del aumento de la frecuencia de compra de los clientes existentes (que es exactamente lo que los programas de fidelización intentan hacer, fracasando).
Invertid en prueba, sampling, promociones de primera compra, distribución capilar, facilidad de acceso. Haced que sea fácil para un nuevo cliente probar vuestro producto. Esto genera más crecimiento que mil tarjetas de puntos.
Programas de fidelización vs construcción de marca: la comparativa
Dónde reasignar el presupuesto: una guía práctica
Si estáis pensando en desmantelar el programa de fidelización (o en no crear uno), aquí tenéis una tabla concreta sobre cómo redistribuir ese presupuesto de forma más eficaz.
FAQ: las preguntas que nos hacen (y las respuestas incómodas)
"¿Pero Amazon Prime no es un programa de fidelización exitoso?"
Amazon Prime no es un programa de fidelización en el sentido tradicional. Es un servicio de pago por suscripción que elimina barreras de compra (envío gratuito, rapidez). Funciona porque reduce la fricción, no porque premia la fidelidad. Además, Amazon es un caso único: tiene una penetración de mercado y una disponibilidad física (catálogo) que ningún otro retailer puede replicar. Usar Amazon Prime como justificación para vuestro programa de puntos de la cadena local es como usar el éxito de SpaceX para justificar la construcción de un cohete en el garaje.
"Nuestros datos dicen que los clientes del programa gastan un 40% más"
Por supuesto que lo hacen. Y esto es exactamente el efecto de selección del que hemos hablado. Esos clientes ya gastaban un 40% más antes de inscribirse. No es el programa quien los hace gastar más: el programa simplemente interceptó a quienes ya gastaban mucho. Para demostrar un efecto real, deberíais comparar el comportamiento de los mismos clientes antes y después de la inscripción, controlando la regresión a la media. Cuando los estudios lo hacen (Sharp & Sharp, 1997; Meyer-Waarden & Benavent, 2006), el efecto desaparece.
"Pero nuestro sector es diferente"
Lo dicen todos. Y sin embargo los estudios citados cubren retail (Australia, Francia, Países Bajos), servicios financieros (Verhoef, 2003), aviación, hostelería. El principio subyacente — el efecto de selección y la estructura de la fidelidad de mercado — es universal. La Double Jeopardy se observa en cada categoría de producto estudiada, desde detergentes hasta coches. Las leyes empíricas del marketing no tienen excepciones sectoriales.
"No podemos eliminar el programa, los clientes se quejarían"
Esta es efectivamente una consideración práctica válida. Desmantelar un programa de fidelización puede generar descontento a corto plazo, especialmente entre los heavy buyers que han acumulado puntos. La solución no es necesariamente el cierre repentino, sino una transición gradual: reducir progresivamente la inversión en el programa, desplazando recursos hacia la construcción de marca, y dejar de captar nuevos inscritos. Mientras tanto, honrad los puntos acumulados. Es menos traumático de lo que se piensa: la mayoría de los puntos de fidelización nunca se canjean.
"Pero los programas de fidelización recopilan datos valiosos"
Recopilan datos, sí. Pero datos sistemáticamente sesgados hacia los heavy buyers. Si usáis esos datos para tomar decisiones estratégicas, estáis pilotando la empresa mirando un espejo que muestra solo el 20% del camino. Para datos representativos de vuestro mercado real, invertid en investigación con paneles, brand tracking y Media Mix Modeling. Cuestan menos que un programa de fidelización y proporcionan información incomparablemente más útil.
"¿La satisfacción del cliente realmente no importa?"
Importa, pero mucho menos de lo que creéis. Gruca y Rego (2005) lo cuantificaron: aproximadamente el 10% de la varianza en el rendimiento empresarial a largo plazo es explicable por la satisfacción del cliente. El 90% restante depende de factores como la penetración de mercado, la disponibilidad física y mental de la marca, y la calidad global de la estrategia de marketing. Un cliente satisfecho que no recuerda vuestra marca en el momento de la compra es un cliente perdido tanto como uno insatisfecho.
"Nuestro competidor tiene un programa de fidelización, no podemos quedarnos fuera"
Si vuestro competidor está tirando dinero por la ventana, no estáis obligados a imitarlo. Al contrario, el hecho de que vuestro competidor esté invirtiendo en fidelización os da una ventaja competitiva: los recursos que él malgasta en premios para heavy buyers ya fieles, vosotros podéis invertirlos en alcance y construcción de marca para conquistar nuevos clientes. Mientras él habla con quienes ya le compran, vosotros habláis con todo el mercado.
El panorama general: el marketing que realmente funciona
Cerramos con una reflexión más amplia. Los programas de fidelización son un síntoma de un error estratégico más profundo: la convicción de que el crecimiento viene de la "fidelización" de los clientes existentes en lugar de la conquista de nuevos compradores.
La marketing science nos dice lo contrario. Krasnikov y Jayachandran (2008) demostraron que la calidad del marketing pesa un 35% en el rendimiento empresarial, más que I+D (28%) y operaciones (21%). Pero "calidad del marketing" significa alcance, construcción de marca, penetración, no tarjetas de puntos.
El marketing que funciona en 2026 — el basado en evidencias, no en el hype — es el que:
- Alcanza al mercado más amplio posible, no solo a los clientes existentes
- Construye prominencia mental a través de distinctive brand assets y creatividad memorable
- Facilita la compra a través de distribución capilar y disponibilidad física
- Mide lo que importa: penetración, share of voice, disponibilidad mental
- Invierte a largo plazo: la construcción de marca paga dividendos crecientes con el tiempo
Si estáis invirtiendo el 3% de la facturación en un programa de fidelización y el 0% en construcción de marca, estáis haciendo exactamente lo contrario de lo que la ciencia sugiere. Y probablemente estáis perdiendo cuota de mercado a favor de competidores que han entendido dónde poner el dinero.
¿Nuestro consejo? Coged el presupuesto del programa de fidelización, desplazadlo a alcance y construcción de marca, y dentro de 18 meses comparad los resultados. La ciencia está de vuestro lado. Los farsantes de la fidelización, un poco menos.
Fuentes y Referencias
- Sharp & Sharp — Loyalty Programs and Their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns, International Journal of Research in Marketing (1997)
- Ehrenberg-Bass Institute — About Loyalty
- LinkedIn B2B Institute — The Loyalty Lie
- Ad Age — Byron Sharp: Evidence-Based Marketing — Why Reach Beats Loyalty
- Krasnikov & Jayachandran — Marketing Capability and Firm Performance, Journal of Marketing (2008)
- Sharp, B. — How Brands Grow, Cap. 11: Why Loyalty Programs Don't Work (2010)
- R-Bloggers — Do Loyalty Programs Actually Create Loyalty? (2026)
