In sintesi: I tuoi concorrenti non sono chi pensi tu. La scienza del marketing — dall’Ehrenberg-Bass Institute in poi — dimostra che tutti i brand in una categoria si rubano clienti a vicenda in proporzione alla loro quota di mercato. Battere la concorrenza non significa differenziarsi di più o fidelizzare i clienti esistenti: significa essere più mentalmente e fisicamente disponibili per i compratori leggeri della categoria. Ogni strategia che ignora queste leggi empiriche brucia budget.
Il problema con la domanda “chi sono i miei concorrenti?”
Ogni imprenditore, ogni direttore marketing, ogni consulente ha una risposta pronta a questa domanda. Di solito elencano tre o quattro nomi — i brand che vedono alla fiera di settore, quelli di cui parlano i clienti nelle trattative, quelli che appaiono nelle stesse gare d’appalto. È una risposta umana, comprensibile, e quasi sempre sbagliata.
In Deep Marketing lavoriamo con un approccio evidence-based. Questo significa che prima di definire qualsiasi strategia competitiva, guardiamo i dati — non le opinioni, non le intuizioni, non quello che dice il consulente di turno nei suoi thread su LinkedIn. E i dati dicono qualcosa di scomodo: la concorrenza funziona secondo leggi empiriche precise, scoperte e validate in decenni di ricerca accademica, e la maggior parte delle strategie “competitive” sul mercato le ignora completamente.
Questo articolo è un atto di trasparenza. Vi spieghiamo come ragionano in Deep Marketing quando un cliente ci chiede di analizzare il suo mercato competitivo. Useremo le stesse leggi del marketing che usiamo internamente. Se alla fine del pezzo avete la sensazione di aver appena buttato via anni di strategia basata sulle intuizioni, benvenuti nel club — è il primo passo verso qualcosa che funziona davvero.
Le leggi empiriche della concorrenza: quello che la ricerca dice davvero
La Legge della Doppia Penalità: perché i brand piccoli hanno sempre torto
Partiamo da un fatto scomodo per chiunque gestisca un brand di nicchia o un’azienda medio-piccola. Secondo Ehrenberg, Goodhardt e Barwise (1990), esiste una regola universale chiamata Double Jeopardy Law — la Legge della Doppia Penalità.
Il principio è brutalmente semplice: i brand con quota di mercato inferiore soffrono di una doppia punizione. Hanno meno compratori rispetto ai brand leader, e quei pochi compratori li acquistano con minore frequenza e dimostrano minore fedeltà. Non è una questione di qualità del prodotto, di prezzo, di comunicazione sbagliata. È una legge statistica che si replica in quasi tutte le categorie merceologiche studiate — dai beni di largo consumo ai servizi finanziari, dall’automotive al B2B.
La conseguenza pratica? Non puoi compensare una bassa penetrazione con una maggiore fedeltà. I brand piccoli che puntano tutto sulla retention, sulla community, sulla “clientela affezionata” stanno combattendo contro la fisica. La fedeltà cresce solo come effetto della crescita in penetrazione, non viceversa.
La Legge della Duplicazione degli Acquisti: i tuoi clienti sono anche clienti dei tuoi concorrenti
Secondo Colombo, Ehrenberg e Sabavala (2000), la Duplication of Purchase Law stabilisce che ogni brand condivide i propri clienti con i competitor in proporzione alla quota di mercato di ciascun competitor. In altri termini: il brand A perde clienti verso il brand B nella stessa misura in cui il brand B è grande nel mercato.
Questo ha implicazioni devastanti per chi costruisce strategie competitive basate su “dobbiamo sottrarre clienti a X”. I vostri clienti non sono vostri. Sono compratori della categoria che, in questo periodo, stanno comprando anche da voi. E la proporzione con cui compreranno dai vostri concorrenti è già scritta nelle quote di mercato relative.
Come spieghiamo ai nostri clienti in Deep Marketing: smettete di pensare ai clienti come risorse da fidelizzare e iniziate a pensare ai compratori della categoria come l’oceano in cui tutti nuotate. La vostra missione è essere presenti — mentalmente e fisicamente — ogni volta che un compratore della categoria entra in modalità d’acquisto.
Il Monopolio Naturale: perché i brand grandi attraggono più compratori leggeri
C’è un terzo elemento che completa il quadro. Secondo Sharp e Sharp (1997), i brand con quota di mercato più alta attraggono una proporzione maggiore di compratori leggeri — cioè persone che acquistano la categoria raramente, che non ci pensano molto, che non sono “appassionati”.
Questo fenomeno, chiamato Natural Monopoly, spiega perché le strategie costruite sui “clienti ideali” e le “buyer persona iper-specifiche” tendono a fallire su scala. I brand che crescono non crescono perché hanno trovato un segmento di nicchia con alta fedeltà. Crescono perché sono diventati abbastanza presenti — mentalmente e distributivamente — da intercettare anche chi compra la categoria una volta all’anno e non ha preferenze forti.
SOV, SOM e la formula che predice la crescita
Torniamo al punto pratico: come si batte la concorrenza, alla luce di tutto questo? La risposta più operativa che la ricerca ci offre passa attraverso il concetto di Share of Voice (SOV) e il suo rapporto con la Share of Market (SOM).
Secondo Jones (1990) e successive elaborazioni di Danenberg et al. (2016), esiste una relazione predittiva misurabile:
ESOV (Excess Share of Voice) = SOV − SOM
Se il tuo SOV è maggiore del tuo SOM, il tuo brand è in traiettoria di crescita. Se è minore, stai cedendo terreno ai competitor — anche se il tuo fatturato sembra stabile nel breve termine.
In pratica: se il vostro brand ha una quota di mercato del 15% ma la vostra Share of Voice nella categoria è solo del 8%, state sottofinanziando la vostra presenza e i vostri competitor che investono di più vi stanno lentamente erodendo la posizione.
Differenziazione vs Distintività: il mito più costoso del marketing
Se c’è una cosa che la letteratura di marketing evidence-based ha demolito negli ultimi vent’anni, è il dogma della differenziazione. Secondo Sharp (2010) in How Brands Grow, la differenziazione percepita dai consumatori è sorprendentemente bassa anche tra brand che si percepiscono come profondamente diversi. I consumatori non memorizzano le differenze di prodotto. Acquistano in base alla disponibilità mentale — ovvero a quali brand vengono in mente per primi in un dato contesto di acquisto.
- Differenziazione: il prodotto ha caratteristiche oggettivamente diverse dai competitor. Richiede che il consumatore noti, valuti e memorizzi quelle differenze.
- Distintività: il brand ha elementi visivi, sonori e associativi unici che lo rendono immediatamente riconoscibile, indipendentemente da qualsiasi valutazione razionale.
In Deep Marketing insistiamo su questo punto perché è uno degli errori più frequenti che vediamo nelle PMI italiane: investire risorse enormi nello sviluppo di prodotto per “differenziarsi” e quasi niente nella costruzione di asset distintivi — il logo, i colori, il tono di voce, i format visivi ricorrenti.
Disponibilità Mentale e Category Entry Points: dove si vince davvero
La risposta più precisa che la ricerca ci offre passa per il concetto di Mental Availability, formulato da Sharp (2010).
Un brand ha alta disponibilità mentale quando viene in mente ai compratori della categoria in un’ampia varietà di situazioni d’acquisto — quelle che i ricercatori chiamano Category Entry Points (CEP). Più CEP un brand presidia, più probabilità ha di essere ricordato e scelto.
Come usiamo questo in Deep Marketing? Prima di qualsiasi campagna, mappiamo i CEP della categoria del cliente. Poi analizziamo per quali CEP il brand è già presente nella memoria dei consumatori e per quali non lo è. La strategia è costruita per coprire i CEP dove i competitor sono assenti o deboli.
Disponibilità Fisica: il fattore che nessuno vuole sentirsi dire
La Physical Availability è la facilità con cui un compratore può trovare e acquistare il brand nel momento e nel luogo in cui vuole farlo. Un brand con alta disponibilità mentale ma bassa disponibilità fisica perde vendite a favore di brand meno conosciuti ma più facilmente raggiungibili.
Secondo Krasnikov e Jayachandran (2008), le capacità di marketing di un’azienda correlano per il 35% con la sua performance complessiva — più di qualsiasi altra funzione aziendale analizzata nello studio.
I profili dei clienti si assomigliano tra competitor
Secondo Hammond, Ehrenberg e Goodhardt (1996), i brand che competono nella stessa categoria tendono ad avere profili demografici e psicografici molto simili tra i loro acquirenti. Le strategie che cercano di “possedere” un segmento specifico di consumatori sono destinate a sovrastimare la fedeltà e sottostimare la permeabilità dei clienti verso i competitor.
Come crescono davvero i brand: penetrazione, non fedeltà
La crescita viene dalla penetrazione, non dalla fedeltà. I brand che crescono lo fanno principalmente acquisendo nuovi compratori leggeri — persone che comprano la categoria con bassa frequenza. Non lo fanno aumentando la frequenza d’acquisto dei clienti esistenti o fidelizzando gli heavy buyers.
Come i brand piccoli possono competere
I brand più piccoli possono erodere posizioni ai leader puntando su due leve specifiche:
- Qualità percepita superiore: un brand piccolo con qualità oggettivamente più alta del leader può sottrarre compratori leggeri che scelgono in base a segnali di qualità.
- Innovazione di prodotto o formato: introdurre una novità che il leader non offre crea un motivo per cui un compratore leggero prova il brand più piccolo.
In Deep Marketing lavoriamo spesso con PMI che hanno prodotti eccellenti e zero strategia di disponibilità mentale. Il problema non è il prodotto. Il problema è che il mercato non sa che esiste.
Domande Frequenti
Differenziarsi non serve davvero a niente?
Serve, ma meno di quanto crediate. La distintività — essere riconoscibili — è più duratura e scalabile della differenziazione di prodotto.
Il modello ESOV funziona anche per le PMI?
Sì, ma va calibrato alla categoria e al perimetro competitivo reale. La SOV va misurata nella categoria rilevante, non nel mercato nazionale totale.
Se la fedeltà è un’illusione, perché tutti parlano di customer retention?
La retention è una metrica legittima, ma non deve essere l’obiettivo primario a scapito dell’acquisizione. La ricerca dice che i brand crescono attraverso la penetrazione.
Come si misurano i Category Entry Points?
Con ricerche qualitative e quantitative. Interviste esplorative per mappare i CEP spontanei, seguite da survey quantitative per misurare quali brand vengono associati a ciascun CEP.
Quanto conta il marketing rispetto ad altri fattori aziendali?
Secondo Krasnikov e Jayachandran (2008), le capacità di marketing correlano per il 35% con la performance aziendale — più di operations e R&D.
I competitor indiretti vanno considerati?
Sì, e spesso sono più pericolosi di quelli diretti. La Duplication of Purchase Law ci dice che i clienti si muovono tra brand in proporzione alla quota di mercato di ciascuno.
Fonti e Riferimenti
- Ehrenberg, Goodhardt, Barwise (1990). Double Jeopardy Revisited. Journal of Marketing.
- Colombo, Ehrenberg, Sabavala (2000). Diversity in Analyzing Brand-Switching Tables. Canadian Journal of Marketing Research.
- Sharp, B. (2010). How Brands Grow. Oxford University Press.
- Hammond, Ehrenberg, Goodhardt (1996). Market Segmentation for Competitive Brands. European Journal of Marketing.
- Krasnikov, Jayachandran (2008). The Relative Impact of Marketing on Firm Performance. Journal of Marketing.
- Danenberg et al. (2016). Advertising Budgeting: A Reinvestigation. Marketing Science Institute.
