In sintesi: Il mercato globale dei programmi fedeltà vale oltre 10 miliardi di dollari, ma tre decenni di ricerche indipendenti — Sharp & Sharp (1997), Meyer-Waarden & Benavent (2006), Leenheer et al. (2007), Verhoef (2003) — dimostrano che l'effetto sulla fedeltà comportamentale è minimo o statisticamente non significativo. Il vero problema è il selection effect: chi si iscrive è già un heavy buyer, e il programma si prende il merito di una fedeltà preesistente. I light buyer — l'80%+ della base clienti e il motore della crescita — non notano nemmeno il programma. La customer satisfaction predice appena il 10% delle performance aziendali nel lungo periodo (Gruca & Rego, 2005).
Diciamolo subito, senza mezzi termini: la vostra tessera fedeltà è quasi certamente uno spreco di denaro. E non lo diciamo noi per il gusto di provocare. Lo dice la ricerca scientifica. Lo dicono trent'anni di studi empirici. Lo dice il buon senso, se solo qualcuno si fermasse a esaminare i numeri invece di ripetere a pappagallo che "fidelizzare costa meno che acquisire".
Eppure, nel 2026, le aziende continuano a riversare miliardi di euro in programmi fedeltà. Tessere a punti, app con bollini digitali, livelli VIP, cashback, gamification della spesa. Un intero ecosistema costruito su una premessa sbagliata: che si possano cambiare significativamente i comportamenti d'acquisto premiando chi compra già.
In Deep Marketing abbiamo un certo vizio: quello di andare a controllare se le cose che "tutti sanno" siano effettivamente vere. Spoiler: di solito non lo sono. E i programmi fedeltà sono forse il caso più eclatante di disconnessione tra convinzione diffusa e realtà empirica nell'intero marketing moderno.
Preparatevi. Questo articolo farà male a chi ha appena rinnovato il contratto con il fornitore della piattaforma loyalty.
Quanto costano i programmi fedeltà alle aziende
Prima di smontare il mito, mettiamo i numeri sul tavolo. Secondo le stime di settore, il mercato globale dei programmi fedeltà vale oltre 10 miliardi di dollari e continua a crescere. In Europa, la spesa media di un retailer per il proprio programma loyalty oscilla tra il 2% e il 5% del fatturato. Non sono spiccioli.
Considerate cosa comporta un programma fedeltà serio: la piattaforma tecnologica, l'integrazione con i sistemi CRM e POS, la gestione dei punti e dei premi, il personale dedicato, la comunicazione specifica, il costo dei premi stessi, l'assistenza clienti per le problematiche legate al programma. Un'infrastruttura costosa che deve giustificare la propria esistenza.
E qui viene il bello. Perché quando si va a misurare l'impatto reale di tutta questa macchina sulla fedeltà comportamentale dei clienti, i risultati sono, per usare un eufemismo accademico, "deludenti".
Cosa dice la ricerca: tre decenni di evidenze ignorate
La letteratura scientifica sui programmi fedeltà è vasta e, per chi li promuove, piuttosto scomoda. Vediamo i principali studi.
Sharp e Sharp (1997): lo studio FlyBuys
Byron Sharp e Anne Sharp, dell'Ehrenberg-Bass Institute, hanno condotto uno degli studi più rigorosi mai realizzati su un programma fedeltà: FlyBuys Australia, uno dei loyalty program più grandi al mondo. La loro conclusione? L'effetto sulla fedeltà comportamentale era così piccolo da risultare inconsistente tra i brand partecipanti. In altre parole: il programma non stava fidelizzando nessuno in modo misurabile. I clienti che vi partecipavano compravano esattamente come avrebbero comprato senza. Lo studio, pubblicato sul Journal of Advertising Research, rimane una pietra miliare che i venditori di piattaforme loyalty preferiscono non citare.
Meyer-Waarden e Benavent (2006): la conferma francese
In Francia, Lars Meyer-Waarden e Christophe Benavent hanno analizzato programmi fedeltà nel settore retail. Risultato: effetti minimi sulla fedeltà comportamentale. Quando gli effetti venivano corretti per il selection bias (ne parliamo tra poco), la maggior parte del presunto impatto evaporava. I clienti "fedeli" del programma erano semplicemente clienti che erano già fedeli prima.
Leenheer et al. (2007): i dati olandesi
Nei Paesi Bassi, Jorna Leenheer e colleghi hanno esaminato i programmi fedeltà nel grocery. Ancora una volta: impatto minimo sulla share-of-wallet dei partecipanti. Lo studio ha evidenziato come la maggior parte della varianza nel comportamento d'acquisto fosse spiegabile da fattori precedenti all'iscrizione al programma, non dal programma stesso.
Verhoef (2003): i servizi finanziari
Peter Verhoef ha studiato i programmi fedeltà nel settore dei servizi finanziari, analizzando l'impatto su retention e cross-buying. Il verdetto: effetti minimi e spesso non significativi. I programmi fedeltà non producevano un aumento rilevabile nella durata della relazione con il cliente né nella propensione ad acquistare prodotti aggiuntivi.
Sharp (2010): la sentenza definitiva
Nel 2010, Byron Sharp ha dedicato l'intero Capitolo 11 di How Brands Grow ai programmi fedeltà, intitolandolo "Why Loyalty Programs Don't Work". La sua analisi è impietosa: i loyalty program non modificano la struttura di fedeltà del mercato, non alterano le leggi empiriche del comportamento d'acquisto (come la Double Jeopardy), e i loro apparenti successi sono quasi interamente spiegabili dal selection effect.
Riassumendo: cinque studi indipendenti, quattro Paesi diversi, settori differenti, stesso risultato. Quando la scienza parla con questa chiarezza, bisogna avere il coraggio di ascoltare.
Il selection effect: il tallone d'Achille che nessuno vuole vedere
Se i programmi fedeltà non funzionano, perché le aziende sono convinte del contrario? La risposta sta in un errore statistico tanto comune quanto devastante: il selection effect (o bias di selezione).
Il meccanismo è semplice e, una volta compreso, impossibile da ignorare.
Chi si iscrive a un programma fedeltà? Non un campione casuale di tutti i clienti. Si iscrivono prevalentemente i clienti che comprano già tanto e spesso: gli heavy buyer. Sono loro che vedono il cartello alla cassa, che hanno il tempo e la motivazione per compilare il modulo, che hanno la ragionevole aspettativa di accumulare punti sufficienti per ottenere un premio.
Quando poi l'azienda confronta il comportamento dei "membri del programma" con i "non membri", scopre (sorpresa!) che i membri spendono di più, vengono più spesso, hanno un lifetime value superiore. E conclude trionfalmente che il programma funziona.
Ma è una conclusione completamente fallace. Quei clienti avrebbero speso quelle cifre comunque. Non è il programma a renderli fedeli: sono fedeli a priori, e il programma li ha semplicemente catalogati. Come ha scritto Sharp: "Il programma fedeltà attrae i clienti già fedeli, poi si prende il merito della loro fedeltà".
Pensateci un attimo. Se creaste un "club dei jogger" in un parco e poi scopriste che i membri del club corrono più della media cittadina, concludereste che il club fa correre di più le persone? No. Il club ha semplicemente attratto chi già correva.
E qui arriviamo a un punto cruciale: aumentare la dimensione di un campione distorto non lo rende più accurato. Avere un milione di iscritti al programma fedeltà non migliora la qualità dell'insight se quegli iscritti sono sistematicamente diversi dal vostro mercato reale.
Perché i light buyer contano più degli heavy buyer
Questa è la parte che fa davvero crollare il castello di carte dei programmi fedeltà. E per comprenderla, bisogna capire come funziona realmente la base clienti di qualsiasi brand.
La distribuzione degli acquisti segue una legge ben nota in marketing science: una piccola percentuale di clienti (gli heavy buyer) genera una quota sproporzionata delle vendite. Ma c'è un'altra faccia della medaglia che viene sistematicamente ignorata: i light buyer costituiscono l'80% o più della base clienti di qualsiasi marchio.
E qui sta il punto: la crescita di un brand dipende primariamente dall'acquisizione e dalla penetrazione tra i light buyer, non dall'intensificazione degli acquisti degli heavy buyer. Questo è uno dei risultati più robusti e replicati dell'intera marketing science, documentato da decenni di ricerche dell'Ehrenberg-Bass Institute.
I programmi fedeltà fanno esattamente il contrario di ciò che serve. Concentrano risorse su chi compra già tanto (e che, per definizione, ha poco margine di crescita), ignorando completamente l'enorme massa di clienti occasionali che rappresenta il vero potenziale inespresso del brand.
I light buyer:
- Non notano il programma fedeltà (comprano troppo raramente per prestare attenzione)
- Non si iscrivono (la barriera d'ingresso, per quanto bassa, supera la loro motivazione)
- Non accumulano punti (le loro poche transazioni non generano premi raggiungibili)
- Non ricevono le comunicazioni del programma (non essendo iscritti, sono invisibili)
Il risultato? Il programma fedeltà crea una bolla autoreferenziale dove l'azienda parla solo con chi già la conosce e la sceglie, convincendosi che il mercato sia fatto di quei clienti. Mentre il mercato reale, quello dove si vince o si perde, resta fuori dalla porta.
Come ha evidenziato Dekimpe et al. (1997), la fedeltà del cliente è parziale e rivolta a tutto un repertorio di brand. Nessun consumatore è veramente "fedele" a un solo marchio. Compra da un set di marche conosciute, scegliendo in base a disponibilità, contesto, prezzo e salienza mentale. Il programma fedeltà non cambia questa struttura: al massimo la ignora.
Regressione verso la media: perché i "clienti fedeli" non restano tali
C'è un altro fenomeno statistico che i sostenitori dei programmi fedeltà preferiscono non menzionare: la regressione verso la media.
Cos'è in termini semplici? I clienti che in un periodo hanno speso molto di più della media tenderanno, nel periodo successivo, a tornare verso livelli di spesa più normali. E viceversa: i clienti che hanno speso poco tenderanno a spendere leggermente di più.
Questo fenomeno è puramente statistico, non ha nulla a che fare con la soddisfazione del cliente, la qualità del prodotto o l'efficacia del programma fedeltà. Un heavy buyer del 2025 potrebbe essere un medium buyer nel 2026 semplicemente perché il suo comportamento estremo era parzialmente dovuto a circostanze temporanee (un trasloco, una nascita, una promozione lavorativa).
Cosa c'entra con i programmi fedeltà? Tutto. Perché quando un'azienda identifica i suoi "migliori clienti" e li inserisce nel tier VIP del programma, poi osserva che questi clienti "calano" leggermente nel periodo successivo. E conclude che il programma non ha funzionato abbastanza e che serve investire di più per "trattenerli". In realtà, la diminuzione era inevitabile. È statistica, non infedeltà.
Allo stesso modo, se un programma fedeltà "recluta" nuovi iscritti tra chi ha appena fatto un grande acquisto, il calo successivo verrà attribuito alla mancata efficacia del programma. Portando l'azienda a spendere ancora di più in incentivi. Un circolo vizioso costoso e inutile.
L'unico scenario dove (forse) ha senso
Siamo onesti: esiste uno scenario in cui un programma fedeltà può avere un valore marginale. Non quello che vi vendono, ma un valore reale, tangibile e misurabile.
Quel valore sta nella raccolta dati e nella creazione di un canale di comunicazione diretto. Un programma fedeltà ben gestito vi dà l'indirizzo email, il numero di telefono, lo storico acquisti di una parte dei vostri clienti. E questo ha indubbiamente un valore.
Ma — e questo "ma" è grande come una casa — i dati che raccogliete tramite un programma fedeltà sono intrinsecamente distorti. Rappresentano prevalentemente gli heavy buyer, non il vostro mercato. Usarli per prendere decisioni strategiche è come studiare la popolazione italiana intervistando solo chi va in palestra tutti i giorni: otterrete un quadro completamente distorto.
Inoltre, quel canale di comunicazione diretto raggiunge solo chi è già predisposto positivamente verso il vostro brand. È predicare ai convertiti. Può avere un valore tattico (promozioni mirate, lancio nuovi prodotti a una base ricettiva), ma non modifica la struttura competitiva del mercato.
Se avete già un programma fedeltà, usatelo per quello che è: uno strumento di comunicazione tattico. Ma non illudetevi che stia "fidelizzando" nessuno.
La customer satisfaction non è la risposta (nemmeno lei)
A questo punto, qualcuno obietterà: "Va bene, il programma fedeltà non funziona, ma almeno la customer satisfaction genera fedeltà, no?". Purtroppo, anche qui la scienza è meno entusiasta di quanto vorrebbero i venditori di sondaggi NPS.
Gruca e Rego (2005) hanno dimostrato che la customer satisfaction predice appena il 10% circa delle performance aziendali nel lungo periodo. Dieci per cento. Il che significa che il 90% della performance dipende da altri fattori, molti dei quali legati alla penetrazione di mercato e alla salienza mentale del brand.
Questo non significa che la soddisfazione del cliente non conti. Significa che è una condizione necessaria ma assolutamente non sufficiente. Un prodotto scadente vi affonderà, ma un prodotto eccellente non vi salverà se nessuno sa che esistete.
Dove investire quei soldi: brand building, reach e penetrazione
Eccoci alla parte costruttiva. Se i programmi fedeltà sono un investimento a basso rendimento, dove dovrebbero andare quei soldi?
La risposta viene da uno studio fondamentale: Krasnikov e Jayachandran (2008), pubblicato sul Journal of Marketing, hanno dimostrato che le performance di un'azienda correlano per il 35% con la qualità del marketing, più che con R&D (28%) e operations (21%). Il marketing, quando fatto bene, è il driver più potente di performance aziendale. Ma "fatto bene" significa qualcosa di molto diverso da "gestire un programma a punti".
Ecco le tre aree dove riallocare il budget dei programmi loyalty.
1. Brand building e salienza mentale
Il brand building è l'investimento che genera i rendimenti più alti nel lungo periodo. Costruire distinctive brand assets (logo riconoscibile, colori iconici, jingle memorabile, packaging distintivo), creare pubblicità che attivi associazioni mentali rilevanti per la categoria, essere presenti nei momenti in cui il consumatore non sta ancora cercando il prodotto.
Il brand building funziona perché agisce su tutti i potenziali acquirenti, non solo su chi è già cliente. Aumenta la probabilità che il vostro brand venga considerato nel momento dell'acquisto, da parte di light buyer, medium buyer e heavy buyer indistintamente.
2. Reach e distribuzione mentale
La reach — raggiungere il maggior numero possibile di potenziali acquirenti della categoria — è il fattore singolo più importante per la crescita. Non frequenza, non targeting iper-specifico, non retargeting ossessivo. Reach.
Ogni euro spostato dal programma fedeltà verso media a larga copertura (TV, digital video, OOH, sponsorship) raggiunge potenziali clienti che il programma loyalty non vedrebbe mai. E sono proprio quelli di cui avete bisogno per crescere.
3. Penetrazione di mercato
La crescita avviene primariamente attraverso l'aumento della penetrazione: più persone che comprano il vostro brand almeno una volta. Non attraverso l'aumento della frequenza d'acquisto dei clienti esistenti (che è esattamente ciò che i programmi fedeltà tentano di fare, fallendo).
Investite in trial, sampling, promozioni di primo acquisto, distribuzione capillare, facilità d'accesso. Fate in modo che sia facile per un nuovo cliente provare il vostro prodotto. Questo genera più crescita di mille tessere a punti.
Programmi fedeltà vs brand building: il confronto
Dove riallocare il budget: una guida pratica
Se state pensando di smantellare il programma fedeltà (o di non crearne uno), ecco una tabella concreta su come ridistribuire quel budget in modo più efficace.
FAQ: le domande che ci sentiamo fare (e le risposte scomode)
"Ma Amazon Prime non è un programma fedeltà di successo?"
Amazon Prime non è un programma fedeltà nel senso tradizionale. È un servizio a pagamento in abbonamento che elimina barriere d'acquisto (spedizione gratuita, velocità). Funziona perché riduce l'attrito, non perché premia la fedeltà. Inoltre, Amazon è un caso unicorno: ha una penetrazione di mercato e una disponibilità fisica (catalogo) che nessun altro retailer può replicare. Usare Amazon Prime come giustificazione per il vostro programma a punti della catena locale è come usare il successo di SpaceX per giustificare la costruzione di un razzo nel garage.
"I nostri dati dicono che i clienti del programma spendono il 40% in più"
Certo che lo fanno. E questo è esattamente il selection effect di cui abbiamo parlato. Quei clienti spendevano già il 40% in più prima di iscriversi. Non è il programma a farli spendere di più: il programma ha semplicemente intercettato chi già spendeva tanto. Per dimostrare un effetto reale, dovreste confrontare il comportamento degli stessi clienti prima e dopo l'iscrizione, controllando per la regressione verso la media. Quando gli studi lo fanno (Sharp & Sharp, 1997; Meyer-Waarden & Benavent, 2006), l'effetto scompare.
"Ma il nostro settore è diverso"
Lo dicono tutti. Eppure gli studi citati coprono retail (Australia, Francia, Olanda), servizi finanziari (Verhoef, 2003), aviazione, hospitality. Il principio alla base — il selection effect e la struttura della fedeltà di mercato — è universale. La Double Jeopardy si osserva in ogni categoria merceologica studiata, dai detersivi alle auto. Le leggi empiriche del marketing non hanno eccezioni settoriali.
"Non possiamo eliminare il programma, i clienti si lamenterebbero"
Questa è effettivamente una considerazione pratica valida. Dismettere un programma fedeltà può generare malcontento a breve termine, soprattutto tra gli heavy buyer che hanno accumulato punti. La soluzione non è necessariamente la chiusura improvvisa, ma una transizione graduale: ridurre progressivamente l'investimento nel programma, spostando risorse verso brand building, e smettere di acquisire nuovi iscritti. Nel frattempo, onorate i punti accumulati. È meno traumatico di quanto si pensi: la maggior parte dei punti fedeltà non viene mai riscattata.
"Ma i programmi fedeltà raccolgono dati preziosi"
Raccolgono dati, sì. Ma dati sistematicamente distorti verso gli heavy buyer. Se usate quei dati per prendere decisioni strategiche, state pilotando l'azienda guardando uno specchietto che mostra solo il 20% della strada. Per dati rappresentativi del vostro mercato reale, investite in panel research, brand tracking, e Media Mix Modeling. Costano meno di un programma loyalty e danno informazioni incomparabilmente più utili.
"La customer satisfaction non conta davvero?"
Conta, ma molto meno di quanto crediate. Gruca e Rego (2005) l'hanno quantificato: circa il 10% della varianza nelle performance aziendali di lungo periodo è spiegabile dalla customer satisfaction. Il restante 90% dipende da fattori come la penetrazione di mercato, la disponibilità fisica e mentale del brand, e la qualità complessiva della strategia di marketing. Un cliente soddisfatto che non ricorda il vostro brand nel momento dell'acquisto è un cliente perso tanto quanto uno insoddisfatto.
"Il nostro competitor ha un programma fedeltà, non possiamo restare fuori"
Se il vostro competitor sta buttando soldi dalla finestra, non siete obbligati a imitarlo. Anzi, il fatto che il vostro competitor stia investendo in loyalty vi dà un vantaggio competitivo: le risorse che lui spreca in premi per heavy buyer già fedeli, voi potete investirle in reach e brand building per conquistare nuovi clienti. Mentre lui parla con chi lo compra già, voi parlate con tutto il mercato.
Il quadro generale: il marketing che funziona davvero
Chiudiamo con una riflessione più ampia. I programmi fedeltà sono un sintomo di un errore strategico più profondo: la convinzione che la crescita venga dalla "fidelizzazione" dei clienti esistenti piuttosto che dalla conquista di nuovi acquirenti.
La marketing science ci dice il contrario. Krasnikov e Jayachandran (2008) hanno dimostrato che la qualità del marketing pesa per il 35% sulle performance aziendali, più di R&D (28%) e operations (21%). Ma "qualità del marketing" significa reach, brand building, penetrazione, non tessere a punti.
Il marketing che funziona nel 2026 — quello basato su evidenze, non su hype — è quello che:
- Raggiunge il mercato più ampio possibile, non solo i clienti esistenti
- Costruisce salienza mentale attraverso distinctive brand assets e creatività memorabile
- Facilita l'acquisto attraverso distribuzione capillare e disponibilità fisica
- Misura ciò che conta: penetrazione, share of voice, mental availability
- Investe nel lungo periodo: il brand building paga dividendi crescenti nel tempo
Se state investendo il 3% del fatturato in un programma fedeltà e lo 0% in brand building, state facendo l'esatto opposto di ciò che la scienza suggerisce. E probabilmente state perdendo quote di mercato a favore di competitor che hanno capito dove mettere i soldi.
Il nostro consiglio? Prendete il budget del programma loyalty, spostatelo su reach e brand building, e tra 18 mesi confrontate i risultati. La scienza è dalla vostra parte. I fuffaguru della fidelizzazione un po' meno.
Fonti e Riferimenti
- Sharp & Sharp — Loyalty Programs and Their Impact on Repeat-Purchase Loyalty Patterns, International Journal of Research in Marketing (1997)
- Ehrenberg-Bass Institute — About Loyalty
- LinkedIn B2B Institute — The Loyalty Lie
- Ad Age — Byron Sharp: Evidence-Based Marketing — Why Reach Beats Loyalty
- Krasnikov & Jayachandran — Marketing Capability and Firm Performance, Journal of Marketing (2008)
- Sharp, B. — How Brands Grow, Cap. 11: Why Loyalty Programs Don't Work (2010)
- R-Bloggers — Do Loyalty Programs Actually Create Loyalty? (2026)
